Projektorganisation als Möglichkeit der Beförderung des
Schulentwicklungsprozesses:
In seiner mitreißenden und souveränen Art erläuterte Prof. Dr. Dubs anlässlich einer Fortbildung für Schulleiter an Wirtschaftsschulen in Ingolstadt konkrete Fragen, mit denen sich Schulleiter tagtäglich konfrontiert sehen. Seine sehr praktischen und gut umsetzbaren Tipps untermauerte und begründete er mit seiner enormen wissenschaftlichen Kenntnis. Als Wissenschaftler und Lehrer (diesem Berufsstand fühlte und fühlt er sich immer zugehörig, wie durch das „Wir“ in seinen Ausführungen klar ersichtlich wurde) wählte er entgegen heutigen Trends als Medien lediglich Flip Chart, Tafel und Kreide. Er zeigte damit eindrucksvoll, womit eine echte Lehrerpersönlichkeit auskommen kann.
In seinem Vortrag führte er aus, dass im Rahmen der von der Schulaufsicht den Schulen gegebenen Gestaltungsfreiheit eine jede Schule ein Profil entwickeln soll, in das die Visionen, die er als unerlässlich für einen guten Schulleiter hält, einfließen müssen. Aus diesem Profil sind Maßnahmen zur Schulentwicklung abzuleiten. Dies geht allerdings nicht ohne Überlegungen hinsichtlich der Organisation und Kommunikation in der Schule. Schulleiter, die sich lediglich als verlängerten Arm der Schulaufsicht begreifen, so Prof. Dr. Dubs, sind denkbar ungeeignet, Schulentwicklungsprozesse zu initiieren, da sie zu stark den administrativen Aufgaben der Schule verhaftet sind.
Neben der herkömmlichen Stab-Linien-Organisation von Schulen schlägt er ergänzend die Matrix- oder die Projektorganisation vor. Während die Matrixorganisation nur mit einer äußerst innovativen Lehrerschaft Erfolg verspricht, ist der Einsatz der Projektorganisation leichter durchführbar und wird von ihm empfohlen (siehe untenstehende Struktur).
Ergänzend und nur dem Schulleiter unterstellt, sollen ständige und vorübergehende Projektgruppen gebildet werden. Beispiele für ständige Projektgruppen wären z. B. die Gruppe zur Überprüfung der Einhaltung des Leitbildes, die Steuergruppe für die Schulentwicklung, die Gruppe zur Auswertung überregionaler Tests oder die Gruppe für Qualitätsmanagement. Vorübergehend können sich Gruppen mit eng umgrenzten Fragestellungen beschäftigen, wie z. B. der Disziplinschwierigkeiten, der Förderung der Lernbereitschaft und -fähigkeit, der Verbesserung der Zusammenarbeit im Kollegium.
Um eine Projektgruppe erfolgreich zu installieren, müssen neben der Zusammensetzung der Auftrag und die Art und Weise der Kommunikation bedacht werden.
Die Mitglieder der Projektgruppen werden einerseits vom Schulleiter berufen, andererseits von den Fachgruppen dorthin entsandt oder von der Lehrerkonferenz gewählt. Die Leiter der Projektgruppen erhalten ihren Auftrag schriftlich von der Schulleitung, nachdem ein Entwurf gemeinsam mit dem Leiter besprochen und überarbeitet wurde. Um klare Vorgaben zu haben, sollte der Auftrag folgende Punkte erfassen:
1. Eine Beschreibung des Umfelds
In einer kurzen Erklärung soll das zu bearbeitende Problem umrissen und die
Notwendigkeit der Beschäftigung damit begründet werden.
2. Eine
Zielsetzung
Es muss eine klare Terminsetzung erfolgen und das „Tun“ sowie das
Ergebnis in operationalisierter Form beschrieben werden.
3. Benennung der Mitwirkenden und ihre Kompetenzen
Es müssen neben den in der Gruppe agierenden Lehrkräften vor allem die
Kompetenzen des Projektgruppenleiters festgelegt werden, z.B. welche Außenkontakte
ihm ohne Einschaltung der Schulleitung direkt möglich sein sollen.
4. Festlegung der
zur Verfügung stehenden Ressourcen
Neben einem eventuell notwendigen finanziellen Budget kann hier z. B. auch
die zugeteilte Arbeitsleistung des Sekretariats formuliert werden (10 Stunden
Sekretariatsarbeiten).
5. Mögliche
Hilfestellungen
Hier kann beschrieben werden, welche Literatur zur Verfügung steht oder
welche Quellen außerhalb der eigenen Schule ansprechbar wären, z. B. eine
Schule, die bereits positive Erfahrungen bei der Bearbeitung gleichartiger
Probleme gesammelt hat.
6. Erstellung von
Zwischenberichten
Zu genau bestimmten Terminen sollen Zwischenberichte, möglichst in
schriftlicher Form, an die Schulleitung gegeben werden.
Grundsätzlich ist sicherzustellen, dass der Auftrag an die Projektgruppe der gesamten Lehrerschaft bekannt gemacht wird. Die Form der Bekanntmachung ist dabei frei wählbar.
In einem Exkurs ging Prof. Dubs auf Möglichkeiten der Kommunikation ein, da alle Schulleiter wohl mit dem Problem konfrontiert sind, wie sie es anstellen sollen, dass alle Lehrkräfte die für sie wichtigen Informationen erhalten. Dabei empfahl er, ein Kommunikationskonzept für die eigene Schule zu entwerfen. Allen Lehrkräften muss klar ein, wie Kommunikation an der jeweiligen Schule abläuft. Häufig werde die Möglichkeit der Information in Konferenzen oder durch Aushänge im Lehrerzimmer sowie per E-Mails genutzt; darüber hinaus gab er wertvolle Hinweise über den Aufbau eines Lehrerrundbriefs. Zusätzlich zu den Informationen könnten zwei Punkte geführt werden, die überschrieben werden „was mir gefallen hat“ und „was mich geärgert hat“. Während in erster Rubrik z. B. vor allem jene Lehrkräfte genannt werden könnten, die für die Schule Aufgaben übernahmen, die über ihre Dienstpflichten hinausgingen, könnten in zweiter Rubrik in anonymisierter Form Vorfälle angesprochen werden, die unbefriedigend sind.
Eine Schlüsselstellung im Rahmen der Kommunikation nimmt das Sekretariat ein. Um ein funktionsfähiges Sekretariat zu erhalten, sollte die Schulleitung u. a. darauf achten, dass ganze Aufgaben delegiert und die Philosophie der Schule/der Schulleitung vom Sekretariat verstanden und übernommen werden. Eine Selbstverständlichkeit eines jeden Schulleiters sollte sein, Anerkennung für die geleistete Arbeit des Sekretariats auszusprechen.
Ein weiteres wichtiges Instrument einer Schulleitung ist die Delegation. Dubs definierte die Delegation als „Führungskunst“. Auch hier gab er Hinweise, die helfen könnten, Schulleitungen zu entlasten ohne andere Lehrkräfte zu überlasten. Neben der Überlegung, welche Aufgaben überhaupt delegierbar sind, ist ein zentraler Punkt die Frage, an wen delegiert werden soll. Eine Delegation über Verordnung ist zum Scheitern verurteilt. Sinnvolle Delegation setzt voraus, dass der Schulleiter die Interessen und Fähigkeiten seiner Lehrkräfte gut kennt und nach Übertragung von Aufgaben diese Lehrkräfte auch um Rat frägt. So gelingt es, eine emotionale Bindung aufzubauen. Auch hier gilt natürlich, dass weitere Verstärkungen erfolgen sollten. Neben der Anerkennung durch Lob und kleine Geschenke wäre die Vergabe von Anrechnungsstunden sinnvoll. Ebenfalls wurde von Dubs vorgeschlagen, jeder Lehrkraft eine Wochenstunde Unterrichtsnachlass zu gewähren, damit zwei Stunden pro Woche für Schulentwicklung geleistet werden kann. Eine Forderung, die, nimmt man Schulentwicklung wirklich ernst, nicht unbescheiden ist. Allerdings wurden die Chancen der Verwirklichung von den Teilnehmern eher negativ eingeschätzt.
Es bestand die einhellige Meinung, dass Schulentwicklung nicht zum Nulltarif zu haben sei und häufig von Schulen Potemkinsche Dörfer aufgebaut werden, Maßnahmen also, die allein auf Außenwirkung zielen. Prof. Dr. Dubs empfahl, aus dem Leitbild der Schule ein Schulprogramm zu entwickeln. Das Leitbild sollte dabei von allen Lehrkräften mitkonzipiert werden. Die Visionen des Schulleiters sollten dabei einfließen. Denn Untersuchungen zeigten, dass neutrale Schulleiter erfolglos agieren.
Eine zentrale Stelle in der Schulentwicklung nimmt das Qualitätsmanagement (Qualitätssicherung) ein. Dabei stellte er fest, dass die Wissenschaft nicht in der Lage ist, anzugeben, was Qualität bei Schulen bedeutet. Ein Ranking einzelner Schulen sieht er als keine Lösung an, da Schüler- und Schulleistung von sehr vielen Faktoren beeinflusst wird, Ranking viel unnötige Unruhe in Schulen bringt und ein zu hoher Forschungsaufwand dadurch entsteht.
Qualitätsmanagement kann jedoch nur dann geleistet werden, wenn dafür entsprechend ausgebildete Lehrkräfte an Schulen sind. Die Akademie in Dillingen wird, so Prof. Dubs, demnächst Kurse dafür anbieten.
Qualtitätsmanagementmaßnahmen lassen sich – nach Dubs – folgendermaßen strukturieren:
Als extern konzipierte Fremdevaluation wären die PISA-Tests oder Überprüfungen durch die Schulaufsicht anzusehen.
Dubs favorisiert dagegen intern konzipierte Maßnahmen der Selbstevaluation. Er lehnt deutlich QM-Konzepte wie ISO oder EFQM ab, da Schulen nicht mit Betrieben gleichgesetzt werden können und diese Konzepte viel zu umfangreich sind. Ebenfalls sollten Schulen darauf verzichten, Qualität im Sinne einer Breitbanduntersuchung zu erfassen. Sinnvoll ist dagegen eine Focusevaluation in einem Teilbereich. Zunächst sollte festgelegt werden, welche Teilbereiche am wichtigsten sind. Sensible Bereiche, wie z. B. die Befragung von Schülern zur Lehrerbeurteilung, sollte man nicht an den Anfang stellen.
Sind die Bereiche, die untersucht werden sollen, festgelegt, so muss die Qualität definiert, das Instrument für die Untersuchung bestimmt und der Sinn festgehalten werden. Ein solches Programm könnte dann wie folgt aussehen:
Schulbereich
Schulklima
(Befragung von Schüler und Lehrer)
Schulleitung
(Befragung der Lehrer)
Eltern
Schulanlage
Instrument
Bessoth-Inventar (mit Durchschnittvorgaben)
Fragebogen nach Prof. Dr. Dubs
Selbstkonzipierter Fragebogen
Z. B. in Schülergruppen erstellte Berichte zur Schulanlage
Qualitätsdefinition
Besser als der Durchschnitt der in der Untersuchung vorgegeben ist
Möglichst gute Werte
Möglichst gute Aussagen
Möglichst gute Berichte
Sinn
Zufriedenheit
Gute Schulleitung ist wesentlich für den Erfolg einer Schule
Verhältnis der Eltern zur Schule
Wohlbefinden der Schüler
Soll der Bereich Unterricht/Lehrkräfte durch Befragung von Schülern untersucht werden, so gelten dafür folgende Bedingungen:
Verständlicher, gut strukturierter Fragebogen 1
Anonyme Durchführung
Erst ab der 3. Klasse der Grundschule
Es soll daraus kein Ritual werden (eher einmalige Abfrage zum Ende eines Ausbildungsabschnitts)
Wie Prof. Dubs anmerkte, haben vergleichende Untersuchungen über Beurteilungen von Lehrkräften ergeben, dass die zuverlässigsten Lehrerbeurteilungen durch Schüler (nicht durch Schulleiter!) erstellt werden. Ebenso wurde festgestellt, dass die als gut beurteilten Lehrkräfte bessere Prüfungsleistungen der Schüler erzielen. Auf eine Gruppenbewertung von Lehrern (z. B. alle Lehrkräfte einer Klasse) sollte aufgrund mangelnder Aussagekraft verzichtet werden.
Die Befragungsbogen werden von der QM-Gruppe ausgewertet und daraus Anträge an den Schulleiter für die Schulentwicklung gestellt.
Langanhaltender Beifall der ca. 30 anwesenden Schulleiter am Ende des Vortrags zeugte von der hohen Wertschätzung des Gesagten und des Vortragenden. Die Schulleiter erhielten eine Menge praktischer Tipps, für die man gerne einen Samstag opfert. <
1 Z. B. in Institut für Wirtschaftspädagogik St. Gallen (Hrsg.); Qualitätsmanagement